Jurnal

KEPEMIMPINAN INOVATIF DAN BERBASIS NILAI DALAM MENINGKATKAN KINERJA DJSN (Tinjauan Analisis Teori Perilaku Organisasi)

djsn

Oleh. WAHYU TRIONO KS

Sekolah Pascasarjana Ilmu Administrasi Universitas Nasional

Inovasi yang membedakan antara pemimpin (leader) dan Pengikut (followers). 
[Steven Jobs]

Pendahuluan

Tata dunia baru di Abad 21, dalam perspektif reformasi administrasi, baik itu administrasi bisnis (bisnis administration) maupun administrasi publik (public administration) mengalami pergeseran ke arah inovasi (innovation), bahkan telah memasuki Inovasi Generasi kelima (5G) dengan terjadinya integrasi sistem dan model jejaring  –meminjam istilah Robert P Silalahi (2017) tentang inovasi dalam perkembangan ilmu administrasi mengutip pandangan Rothwell (1994)[1] berkaitan dengan perkembangan evolusi inovasi yang terbagi menjadi lima generasi.

Dalam dunia bisnis, inovasi telah menjadi pendorong utama bagi sebuah kemajuan organisasi bisnis. Perusahaan raksasa ternama di bidang Teknologi Informasi (TI) Apple Computers Inc, salah satu contoh paling nyata tentang kekuatan inovasi. Steven Jobs melihat kekuatan inovasi dalam membangun perusahaannya. Sampai hari ini, kita dapat melihat kekuatan inovasi dari Apple Computers Inc, karena selalu menjadi pemimpin pasar dalam industri.

Steven Jobs merevolusi industri TI dengan ciptaannya seperti MacBook, iPod dan iPhone yang terkenal, kemudian dikembangkan dan merevolusi industri seluruh pemain handphone dan MP3. Di bawah kepemimpinannya, Apple Komputer Inc menjadi kekuatan yang harus diperhitungkan.

Di dalam literatur administrasi publik (public administration) inovasi masih menjadi sesuatu yang relatif baru. Hasil penelitian David Mars (dalam Lee, 1970)[2] mengungkapkan bahwa sampai tahun 1966 tidak ditemukan publikasi dari tulisan administrasi publik yang mengulas tentang inovasi. Adapun literatur klasik yang memuat konsep inovasi dalam konteks reformasi antara lain adalah artikel “Innovation in Bureaucratic Institutions” tulisan Alfred Diamant yang dimuat dalam jurnal Public Administration Review (PAR) pada tahun 1967. Selain itu, adalah buku karya Caiden yang berjudul “Administrative Reform”, diterbitkan pada tahun 1969.[3]

Menurut Asropi,[4] mengutip (Kelman, 2005),[5] kurang populernya konsep inovasi pada masa lalu dapat difahami karena karakter reformasi yang lebih didasarkan pada prinsip-prinsip birokrasi Weber. Dalam konsepsi Weber, birokrasi memerlukan aturan yang jelas, hirarki, spesialisasi dan lingkungan yang relatif stabil. Dalam konteks ini, inovasi dipandang tidak banyak diperlukan bagi apara-tur birokrasi pemerintah.

Asropi mengurai dengan amat menarik tentang inovasi dari berbagai pandangan para ahli, bahwa kewajiban aparatur birokrasi pemerintah adalah menjalankan aturan yang telah ditetapkan (rule driven). Jika kemudian inovasi dilaksankan, hanya dalam intensitas yang kecil dan dilakukan terbatas pada level pimpinan puncak. Inovasi, dalam hal ini sebagaimana reformasi administrasi didekati melalui mekanisme top down (Caiden, 1969).[6]

Pada tahun 90an, New Public Management (NPM) mulai menggeser hegemoni konsepsi Weber dalam reformasi administrasi. Reformasi kemudian mengalami pembelokan arah menuju birokrasi yang mengedepankan hasil, partisipasi, berorientasi pelanggan, digerakan oleh misi, dan desentralisasi (Osborne, 1992).[7] Pada era baru ini, inovasi justru sangat dihargai oleh pendukung gerakan reformasi. Perkembangan terakhir menunjukan kemajuan pada penggunaan istilah inovasi dalam bidang administrasi publik. Pada negara seperti Korea, konsep inovasi bahkan telah “menggantikan” konsep reformasi. Pengalaman Korea menunjukan bahwa penerapan inovasi pada negara tersebut telah meningkatkan kualitas penyelenggaraan pemerintahan di tingkat lokal (Yoo, 2002).[8]

Keberhasilan sebagaimana Korea ini juga terjadi pada penerapan inovasi di kanada (Robertson and Ball, 2002).[9] Sementara di China, inovasi telah dianggap sebagai bagian dari tradisi China (Shenkar, 2006).[10] Inovasi atas birokrasi sangat mendukung bagi berkembangnya ekonomi dan teknologi China dewasa ini. Semua ini menunjukan nilai penting inovasi bagi perubahan yang diinginkan.

Tampaknya inovasi sebagai suatu pesan perubahan organisasi dalam praktik-praktik reformasi birokrasi masih sangat dominan dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan atau pimpinan puncak birokrasi (organisasi publik). Karenanya reformasi administrasi publik (public administration) menjadi relevan untuk dianalisis dengan pendekatan teori perilaku organisasi (organizational behavior).

Karena dalam teori perilaku organisasi memandang organisasi dari sudut mikro, yaitu fokus pada individu-individu dan kelompok-kelompok manusia dalam skala kecil. Yang dipelajari adalah unsur manusia sebagai anggota organisasi dengan berbagai variabelnya, yang menyangkut perilaku individu seperti: persepsi, nilai-nilai, pengetahuan, motivasi, kepribadian, dalam mempengaruhi prestasi kerja, produktivitas, tingkat absensi, turn over pegawai; yang menyangkut perilaku kelompok seperti : peran, status, kepemimpinan, kekuasaan, komunikasi, dan konflik. Variabel-variabel tersebut dipelajari dalam pengaruhnya terhadap prestasi pegawai, tingkat produktivitas, tingkat absensi, rotasi pegawai, dan kepuasan kerja. (Stephen P. Robbins, 1994, 8-9).[11]

Tulisan ini mengungkap tentang kepemimpinan inovatif dan berbasis nilai dalam tinjauan analisis teori perilaku organisasi dan bagaimana kaitannya dengan kinerja organisasi studi kasus pada Dewan Jaminan Sosial Nasional (DJSN). Bagaimana organisasi DJSN dianalisis melalui pendekatan analisis teori perilaku organisasi dan apa yang menjadi urgensi inovasi dan nilai (value) Bagi kepemimpinan DJSN menjadi referensi bagi DJSN dalam mencapai kinerja dan menjalankan fungsi, tugas dan wewenangnya secara efektif dan efisien.

DJSN Dalam Tinjauan Perilaku Organisasi

Sebelum melakukan analisis urgensi inovasi dan nilai (value) dalam kepe-mimpinan DJSN dan nilai-nilai seperti apa yang perlu untuk dikembangkan menjadi budaya organisasi dalam meningkatkan kinerja DJSN terlebih dahulu diuraikan bagaimana DJSN dalam menjalankan fungsi, tugas dan wewenangnya dalam penyelenggaraan Jaminan Sosial Nasional ditinjau dari teori perilaku organisasi.

Melalui metode deskriptif dilakukan survey literatur kepustakaan dan data-data dari internet untuk melihat kinerja DJSN. Dari data-data yang diperoleh akan dianalisis dengan menggunakan teori perilaku organisasi.

Perilaku Organisasi menurut Robbins (1996)[12] adalah bidang studi yang mempelajari dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan tujuan mengaplikasikan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki efektivitas organisasi. Perilaku organisasi (PO) adalah bidang ilmu yang mempelajari dan mengaplikasikan pengetahuan tentang bagaimana manusia berperan atau berperi-laku atau bertindak di dalam organisasi (Davis & Newstrom, 1989).[13] Elemen-elemen kunci dalam perilaku organisasi adalah: manusia, struktur organisasi, teknologi, dan lingkungan tempat organisasi tersebut beroperasi.

Struktur DJSN untuk pertama sekali dapat dilihat seperti di bawah ini:

Gambar 1. Struktur Organisasi DJSN 2010-2014[14]

struktur-1

Sumber : Lampiran III Renstra DJSN Tahun 2010-2014

Gambar 2.  Struktur Organisasi DJSN 2014, Perubahan Pertama

struktur-2

Sumber : PerPres No. 46 Tahun 2014 dan Lampiran PerMenKokesra No. 02 Tahun 2013

Chazali H. Situmorang,[15] Ketua Dewan Jaminan Sosial Nasional (DJSN) dua periode dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2015 dalam bukunya: Dinamika Penyelenggaraan Jaminan Sosial Di Era SJSN, menyatakan bahwa Dewan Jaminan Sosial Nasional (DJSN) merupakan bagian dari struktur pemerintahan sebagai lembaga negara yang bersifat penunjang (state auxiliary organs) dalam kerangka sistem jaminan sosial nasional.

Keberadaan DJSN terdapat pada UU No. 40 Tahun 2004 Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) pada Pasal 6 dinyatakan, “Untuk penyelenggaraan Sistem Jaminan Sosial Nasional dengan Undang-Undang ini dibentuk Dewan Jaminan Sosial Nasional.” Berdasarkan UU SJSN ini ditentukan fungsi, tugas dan wewenang Dewan Jaminan Sosial Nasional. Pertama, Pasal 7 Ayat (2): “Dewan Jaminan Sosial Nasional berfungsi merumuskan kebijakan umum dan sinkronisasi penyelenggaraan Sistem Jaminan Sosial Nasional.

Fungsi DJSN ini merupakan fungsi merumuskan kebijakan umum untuk penyelenggaraan SJSN yang mencakup kebijakan kepesertaan, iuran, dan manfaat masing-masing program jaminan sosial. Kebijakan umum ini dijadikan pedoman oleh Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) dalam menyusun kebijakan operasional dan sekaligus dijadikan parameter untuk mengevaluasi penyelenggaraan SJSN.

Kedua, Pasal 7 Ayat (3) berbunyi, Dewan Jaminan Sosial Nasional bertugas: a) melakukan kajian dan penelitian yang berkaitan dengan penyelengga-raan jaminan sosial; b) mengusulkan kebijakan investasi Dana Jaminan Sosial Nasional; dan c) mengusulkan anggaran jaminan sosial bagi penerima bantuan iuran dan tersedianya anggaran operasional kepada Pemerintah. Tugas DJSN melakukan kajian dan penelitian dalam penyelenggaraan jaminan sosial ini berkaitan dengan fungsi DJSN merumuskan kebijakan umum dan sinkronisasi penyelenggaraan SJSN. Kajian dan penelitian yang dilakukan DJSN antara lain penyesuaian masa transisi, standar operasional dan prosedur BPJS, besaran iuran dan manfaat, pentahapan kepesertaan dan pemenuhan hak peserta, serta kewajiban BPJS. Tugas mengusulkan kebijakan investasi dana jaminan sosial dan mengusulkan anggaran jaminan sosial bagi penerima bantuan iuran dan tersedianya anggaran operasional kepada pemerintah, semakin menegaskan kedudukan DJSN sebagai state auxiliary organ yang berada di lingkungan eksekutif.

Usulan DJSN mengenai kebijakan investasi dana jaminan sosial merupakan masukan yang harus dipertimbangkan oleh pemegang otoritas agar dalam penempatan dana betul-betul dilakukan dengan memperhatikan prinsip kehati-hatian, optimalisasi hasil, keamanan dana, dan transparansi. Sedangkan usulan DJSN mengenai anggaran merupakan masukan bagi Pemerintah dalam mengalokasikan anggaran bagi penerima bantuan iuran dan anggaran operasional dalam Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN).

Ketiga, Pasal 7 Ayat (4) berbunyi, Dewan Jaminan Sosial Nasional berwenang melakukan monitoring dan evaluasi penyelenggaraan program jaminan sosial. Monitoring dan evaluasi dilihat dari aspek manajemen merupakan salah satu fungsi manajemen untuk menjamin agar program jaminan sosial nasional dilaksanakan sesuai dengan ketentuan UU dan kebijakan makro yang telah ditetapkan. Monitoring dan evaluasi merupakan serangkaian kegiatan pengawasan langsung maupun tidak langsung untuk mengikuti perkembangan penyelenggaraan program jaminan sosial yang diikuti dengan kegiatan penilaian apakah program jaminan sosial sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan, menemukan masalah-masalah yang timbul, dan merekomendasikan kebijakan untuk perbaikan penyelenggaraan program jaminan .sosial nasional.

Bila dilihat dari perubahan struktur pertama yang dilakukan pada tahun 2014 terlihat bahwa Komisi Kajian dan Penelitian dihapus atau ditiadakan yang berarti tugas utama DJSN melakukan kajian dan penelitian yang berkaitan dengan penyelenggaraan jaminan sosial disatukan di Komisi Pengawasan Monitoring dan Evaluasi. Dalam buku yang ditulis Chazali H. Situmorang juga dapat kita temukan bahwa DJSN dalam satu tahun hanya melakukan Monitoring dan Evaluasi dua kali dalam satu tahun dan hasil monitoring dan Evaluasi yang dilakukan sifatnya hanya merupakan laporan yang selanjutnya akan ditindak lanjuti oleh pihak-pihak terkait, Kemenko Kesra (Sekarang Kemenko PMK), BPJS, Presiden dan Pihak-pihak terkait. DJSN tidak memiliki kewenangan eksekusi langsung bila terdapat temuan-temuan penyimpangan dan terjadinya fraud (kecurangan) dalam penyelenggaraan Jaminan Sosial.

Struktur DJSN yang hanya berada di Pusat menyebabkan keterbatasan DJSN dalam menjalankan fungsi, tugas dan wewenangnya. Kertbatasan ini yang setidaknya menjadi kajian tersendiri tentang perlunya inovasi organisasi.

Bila dikaitkan dengan struktur organisasi dalam perilaku organisasi sebagaimana dikemukakan Adjat Daradjat (2017) yang mengutip pandangan Steven P. Robbins, bahwa Struktur organisasi merupakan kerangka dari organisasi yang menetapkan: 1) Pembagian tugas; 2) Siapa melapor kepada siapa; 3) Mekanisme koordinasi; 3) Pola interaksi antara anggota. Dapatlah kita pahami bahwa pembagian tugas diantara masing-masing pimpinan (Ketua dan Ketua Komisi), anggota DJSN, staff dan pejabat fungsional DJSN terstruktur dengan baik. Begitu juga dengan mekanisme koordinasi (garis putus-putus pada struktur) dapat dikatakan berjalan dengan baik bagaimana koordinasi DJSN dengan Kemenko Kesra (Kemenko PMK), hal ini dapat dilihat dari dokumen-dokumen publikasi dan foto serta intensitas korespondensi DJSN dengan Kemenko Kesra (Kemenko PMK). Pola interaksi antar anggota DJSN juga berjalan dengan baik. Namun pada soal struktur organisasi yang semestinya Ketua DJSN memiliki garis komando yang tegas dengan Presiden, yang menjelaskan tentang siapa melapor kepada siapa temuan data yang disurvey baik dari berita-berita media di internet maupun dari studi literatur kepustakaan menunjukkan bahwa dalam sejarah DJSN berdiri sampai dengan kepemimpinan DJSN saat ini belum pernah Ketua dan Anggota DJSN diterima secara langsung untuk melaporkan hasil dari kinerja DJSN termasuk keputusan-keputusan strategis yang telah diputuskan oleh rapat pleno DJSN. Ketua dan Anggota DJSN hanya berkesempatan melaporkan kinerja dan hasil-hasil usulan dan keputusannya secara tertulis kepada Presiden dan laporan secara langsung hanya kepada Menteri Kemenko Kesra (Kemenko PMK) dan Wakil Presiden.

Implikasi dari hal ini adalah terjadinya hal-hal yang bersifat krusial dan menimbulkan kontroversi berkaitan dengan pengambilan kebijakan oleh Presiden. Pertama, berkaitan dengan usulan nama-nama Panitia Seleksi Pergantian Dewan Pengawas dan Dewan Direksi BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan. Presiden mengambil nama-nama Panitia Seleksi diluar usulan yang telah ditetapkan oleh DJSN. Dan terjadinya dinamika dalam pergantian Dewan Pengawas dan Dewan Direksi BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan untuk masa jabatan 2016 – 2021.[16]

Sesuai dengan ketentuan UU Nomor 24 Tahun 2011 Tentang BPJS Menegaskan bahwa pergantian Anggota Dewan Pengawas dan Anggota Dewan Direksi BPJS harus sudah terbentuk pada 1 Januari 2016. Untuk calon Anggota Direksi merupakan kewenangan Presiden dalam menentukan siapa saja yang layak menjadi Dewan Direksi Baik BPJS Kesehatan maupun BPJS Ketenaga-kerjaan termasuk Anggota Dewan Penggawas dari unsur pemerintah. Namun untuk Anggota Dewan Pengawas unsur pengusaha, pekerja dan masyarakat harus melalui fit and proper test di Komisi IX DPR RI. Masalahnya DPR pada akhir tahun 2015 ini akan memasuki masa reses tanggal 18 Desember 2015, sehingga sangat sulit bagi Komisi IX DPR mealakukan fit and proper test karena hanya memiliki waktu 1 (satu) hari kerja, sementara para anggota DPR RI Komisi IX sudah memiliki jadwal untuk melakukan kunjungan ke daerah sehingga Anggota Dewan Pengawas hasil fit and proper test tidak terwujud sebelum tanggal 1 Januari 2016.

Dengan situasi yang demikian itu, maka Presiden pada tanggal 23 Desember 2015 menetapkan 4 (empat) Keputusan Presiden RI, antara lain adalah: Pertama, Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 140/P Tahun 2015 Tentang Pemberhentian Dewan Pengawas dan Direksi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan. Kedua, Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 141/P Tahun 2015 Tentang Penunjukan Pelaksana Tugas Dewan Pengawas dan Direksi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan. Ketiga, Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 142/P Tahun 2015 Tentang Pemberhentian Dewan Pengawas dan Direksi Badan penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Keempat, Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 143/P Tahun 2015 Tentang Penunjukan Pelaksana Tugas Dewan Pengawas dan Direksi Badan penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan.

Dengan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 141/P Tahun 2015 dan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 143/P Tahun 2015, Presiden menetapkan Anggota Dewan Pengawas dan Anggota Dewan Direksi BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan yang lama diangkat menjadi Pelak-sana Tugas Dewan Pengawas dan Direksi BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenaga-kerjaan. Baru pada Selasa, 23 Februari 2016 Presiden RI Joko Widodo melantik jajaran Dewan Pengawas dan Direksi BPJS Kesehatan di Istana Negara. Adapun berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 24/P Tahun 2016 Tentang Pengangkatan Dewan Pengawas dan Direksi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan Masa Jabatan Tahun 2016-2021. Dan sesuai dengan Keppres Nomor: 25/P Tanhun 2016 tanggal 19 Februari 2019, Presiden menetapkan Dewan Pengawas BPJS Ketenagakerjaan dan Dewan Direksi BPJS Ketenagakerjaan masa jabatan 2016-2021.

Kedua, regulasi dan kebijakan pemerintah yang dianggap kontroversi dan menimbulkan masalah lainnya adalah regulasi yang mengatur tentang program Jaminan Hari Tua (JHT) yang disebutkan dalam Peraturan Pemerintah No. 46 tahun 2015 mengenai Jaminan Hari Tua BPJS Ketenagakerjaan untuk direvisi. Ada tiga hal yang dituntut buruh untuk direvisi dalam aturan JHT yang baru yaitu waktu pencairan dananya jangan panjang, 5 tahun saja, nilainya bisa diambil semua, 100 persen dan JHT itu bisa diambil oleh peserta yang masih aktif maupun peserta yang ter-PHK. Dalam PP No. 46 tahun 2015 disebutkan bahwa pencairan dana JHT yaitu mengenai waktu pencairan dana JHT yang dalam PP No. 46 tahun 2015 baru bisa diambil setelah 10 tahun kepesertaan dengan nilai 10 persen dari saldo dan 30 persen untuk perumahan.

Oleh kalangan pekerja dan buruh hal tersebut dinilai terlalu lama dan besarannya terlalu kecil. Besaran yang kecil tersebut, tidak ada dalam UU SJSN (Sistem Jaminan Sosial Nasional). Sementara sisa dari saldo JHT yang baru bisa diambil ketika memasuki usia pensiun yaitu 56 tahun, dinilai tidak adil untuk buruh, karena dana tersebut merupakan iuran yang ditarik dari buruh dan pengusaha.

“Keputusan Pemerintah dengan terbitnya Peraturan Presiden Nomor 19 Tahun 2016 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Presiden Nomor 12 Tahun 2013 tentang Jaminan Kesehatan yang diundang-undangkan pada 1 Maret 2016, dimana besaran iuran kelas I yang semula Rp 59.500 menjadi Rp 80 ribu. Iuran kelas II yang semula Rp 42.500 naik menjadi Rp 51 ribu. Sedangkan iuran kelas III yang semula Rp 25.500 menjadi Rp 30 ribu dan iuran peserta penerima ban-tuan iuran (PBI) serta penduduk yang didaftarkan pemerintah daerah juga mengalami kenaikan, dari sebelumnya Rp 19.225 menjadi Rp 23 ribu dipandang belum mencukupi nilai keekonomian dan diperkirakan pada tahun 2016 BPJS Kesehatan masih akan mengalami devisit sebesar Rp 9 triliun.” Ungkap Chazali H. Situmorang.[17]

Namun pada akhirnya Presiden Joko Widodo (Jokowi) membatalkan kenaikan iuran Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan untuk pemegang kartu kelas 3 yang terdapat dalam Peraturan Presiden Nomor 19/2016. Dalam Perpres tersebut, iuran BPJS Kesehatan untuk kelas 3 akan dinaikkan dari Rp 25.500 menjadi Rp 30.000.

Tugas DJSN mengusulkan kebijakan investasi dana jaminan sosial dan mengusulkan anggaran jaminan sosial bagi Penerima Bantuan Iuran (PBI) dan tersedianya anggaran operasional kepada pemerintah dalam kenyataannya tidak pernah direalisasikan oleh pemerintah yang berimplikasi terhadap terjadinya gagal bayar atau BPJS Kesehatan mengalami devisit anggaran dalam setiap tahunnnya.

Ulasan tentang teknologi sebagai unsur teori perilaku organisasi tidak di-bahas secara mendalam. Teknologi dimaksudkan tentu saja bukan sekedar diartikan sebagai e-goverment dalam konsep administrasi pelayanan publik, tetapi bagaimana DJSN mengunakan seluruh sumberdaya yang dimiliki untuk menunjang kinerja organisasi dan mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Berkaitan dengan faktor-faktor orang atau manusia yang akan melihat perilaku individu-individu dan perilaku kelompok di dalam organisasi DJSN kita bahas dalam pembahasan yang berkaitan dengan urgensi inovasi dan nilai (value) bagi kepemimpinan DJSN.

Urgensi Inovasi dan Nilai (Value) Bagi Kepemimpinan DJSN

Bila organisasi dipandang sebagai organisme atau yang disebut organisasi organik, maka organisasi dapat dilihat sebagai makhluk hidup yang memiliki siklus kehidupan: lahir, tumbuh, kembang, mengalami ketuaan, mengalami penurunan produktivitas, dan kemudian mati.

Adjat Daradjat (2017), mengemukakan bahwa dengan pendekatan organisasi sebagai organisme atau makhluk hidup maka organisasi juga memiliki Deoxyribo Nucleic Acid (DNA) dengan elemen pertumbuhan terpenting adalah elemen Manusia (People), Proses (Proces) dan Nilai (Value) dalam teori perilaku organisasi ini akan menganalisis bagaimana perilaku organisasi DJSN.

Elemen Perubahan Terpenting (DNA-Deoxyribo Nucleic Acid) Organisasi diantaranya adalah Manusia (People), memiliki tiga hal pokok: Talenta, Karakter dan Kemauan.

Davis et al. (2016)[18] mengemukakan talenta adalah sikap khusus seseorang atau kemampuan mental yang tinggi. Silzer & Dowell (2010)[19] mengemukakan dalam perusahaan, talenta merujuk pada: kemampuan dan keterampilan individu dan apa yang seseorang mampu lakukan atau kontribusikan pada perusahaan, kemampuan seseorang yang spesifik (biasanya mengimplementasikan kemampuan dan keterampilan khusus di bidang tertentu) atau kemampuan sekelompok orang dalam suatu perusahaan. Menurut Adjat Darajat (2017), mengatakan bahwa talenta adalah bakat bawaan yang merupakan minat yang diasah secara terus menerus dan menjadi bakat.

Karakter berasal dari bahasa Latin “kharakter”, kharassein”, “Kharax”, dalam bahasa Inggris: charakter dan Indonesia “karakter”. Yunani Character, dari charassein yang berarti membuat tajam.[20] Menurut Kamus Umum Bahasa Indonesia,[21 karakter diartikan sebagai tabiat; watak; sifat-sifat kejiwaan, akhlak atau budi pekerti yang membedakan seseorang dengan yang lain. Sementara dalam kamus sosiologi,[22] karakter diartikan sebagai ciri khusus dan struktur dasar kepribadian seseorang (karakter; watak). Adjat Darajat  (2017) menyebut karakter sebagai suatu dimensi: misalnya keras, lembut dll, dan karakter sangat dipenga-ruhi oleh lingkungan.

Menurut Ahmad (2003),[23] kemauan adalah dorongan kehendak yang terarah pada tujuan-tujuan hidup tertentu, dan dikendalikan oleh pertimbangan akal budi. Jadi pada kemauan itu ada kebijaksanaan, akal dan wawasan, disamping itu juga ada kontrol dan persetujuan dari pusat kepribadian. Oleh kemauan, timbulah dinamika dan aktivitas manusia yang diarahkan pada pencapaian tujuan hidup tertentu.

Kesesuaian antara talenta dan karakter di tempat kerja menimbulkan suatu kemauan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi sehingga menimbulkan irisan atau interseksi diantara talenta, karakter dan kemauan yang menyebabkan tum-buhnya kompetensi (competence) dan mengarah pada keunggulan (excellence) sebagai salah satu prinsip-prinsip profesionalisme selain prinsip-prinsip lainnya seperti humanisme (humanism), akuntabilitas (accountability), altruisme (altruism).[24]

Melihat DJSN dari sisi manusia (people) dengan potensi utama yang dimiliki oleh manusia yaitu: talenta, karakter dan kemauan dan dengan potensi itu orang-orang di dalam organisasi memiliki kompetensi yang unggul baik keunggulan kompetitif dan keunggulan komperatif dan memiliki profesionalisme maka dapatlah kita menyatakan bahwa sumber daya manusia DJSN tentu saja memiliki kapasitas dan kapabilitas dengan keunggulan masing-masing pimpinan dan anggota DJSN serta staf dan pejabat fungsional yang dimiliki oleh DJSN.

Pertanyaannya kemudiaan, apakah perilaku individu dan perilaku kelompok di DJSN terutama ketua dan anggota DJSN telah menumbuhkan inovasi di organisasi dan bagaimana tugas kesejarahan dapat dicatatkan dengan menumbuhkan nilai-nilai yang membangun budaya organisasi dengan kepemimpinan inovatif dan berbasis nilai (value) menjadi hal yang esensial untuk dikaji.

Inovasi didefinisikan sebagai perubahan dalam cara melakukan sesuatu, dalam rangka menciptakan hal-hal baru yang berguna (McKeown, 2008).[25] Hal tersebut dapat dilihat dari sudut pandang perubahan dalam produk atau jasa yang melibatkan evolusi fitur, atau mengubah cara pandang baru “dalam melihat dunia”. Istilah inovasi dapat dilihat dari berbagai sudut pandang, termasuk teknologi, ekonomi dan bisnis, lingkungan global sosial-budaya dan politik, pelanggan dan tren pasar, perilaku dan perubahan organisasi dan sejumlah pendekatan dimana fenomena inovasi dapat dilihat dari sudut pandang organisasi dalam perspektif yang berbeda (Fagerberg et al, 2004).[26]

Inovasi dapat disebut pula sebagai pertumbuhan dan peningkatan kinerja organisasi, yang dapat menyebabkan suatu organisasi bergerak menuju kesuksesan yang berkelanjutan. Sebagian lagi dari para pakar melihat perubahan organisasi sebagai penyebab inovasi organisasi yang berhasil meningkatkan tingkat kreativitas pribadi dari suatu organisasi, yang pada gilirannya memicu inovasi organisasi secara keseluruhan (Khazanchi dan Rothenberg, 2006).[27]

Faisal Afif,[28] mengutip Coriat (2000)[29] menyatakan bahwa dalam laporan penelitiannya tentang “inovasi organisasi di belahan Uni Eropa”, menyimpulkan bahwa perubahan organisasi yang sukses dapat meningkatkan tingkat fleksibilitas dan kinerja organisasi, sehingga organisasi tersebut dapat melalukan inovasi dan perbaikan secara terus-menerus.

Disamping itu, suatu organisasi yang berhasil dalam menjalani proses pembelajaran dari suatu perubahan, dapat menjadi suatu organisasi yang tanggap terhadap inovasi. Terdapat sejumlah faktor yang dapat dihubungkan dengan inovasi organisasi, dan hal tersebut akan menjadi petunjuk bahwa suatu inovasi organisasi tidak bisa diklaim sebagai hasil dari faktor tunggal semata. Dan memang pada kenyataannya, suatu inovasi dapat melibatkan kombi-nasi dari berbagai faktor yang dapat menjadi alasan organisasi untuk berinovasi.

Sebagian besar organisasi saat ini mulai sepakat bahwa kepemimpinan yang efektif dan inovatif adalah faktor yang paling signifikan berkontribusi terhadap kinerja organisasi, dengan asumsi dilakukan perubahan organisasi secara menyeluruh. Para pemimpin yang cerdas adalah mereka yang memiliki tabungan keterampilan yang didapat dari pengalaman mereka dalam mengelola secara efektif dan efisien berbagai tugas kehidupan organisasi sehari-hari.

Dari pemaparan ini tampak bahwa inovasi menjadi urgen bagi kepemim-pinan organisasi begitu juga bagi organisasi DJSN. Inovasi bisa saja hanya sesuatu yang sederhana saja, inovasi bisa dilakukan dengan istilah ATM yaitu Amati, Tiru dan Modifikasi sebagaimana Tri Widodo W. Utomo,[30] mengungkap dalam bukunya “Inovasi Harga Mati”

Hal penting lainnya bagi suatu kepemimpinan adalah bagaimana pemimpin menanamkan nilai (value), nilai-nilai di dalam organisasi akan melekat dan inhaeren bagi setiap individu organisasi. Seperangkat nilai-nilai dan kode etik DJSN misalanya yang tercantum pada Peraturan Dewan Jaminan Sosial Nasional Nomor 02 Tahun 2014 Tentang Kode Etik dan Majelis Kehormatan Dewan Jaminan Sosial Nasional secara nyata di dalam ketentuannya mengatur tentang nilai-nilai dasar yang harus dimiliki oleh anggota DJSN yaitu: integritas, profesionalieme, transparansi, akuntabilitas, sinergi dan kesetaraan.

Nilai-nilai ini harus menjadi budaya organisasi di DJSN. Coulter (2012: 51)[31] menyebut bahwa budaya organisasi adalah nilai, prinsip, tradisi, dan sikap yang mempengaruhi cara bertindak anggota organisasi. Mental dan perilaku merupakan sikap dan perilaku yang dimiliki oleh anggota organisasi.

Hasil penelitian tentang mental dan perilaku orang Indonesia adalah: Malas, Gontok-gontokan, Sukar Kerjasama, Instan, Suka Terabas, Menghindari Persaingan, Tidak Disiplin, Koruptif. Sikap-sikap ini yang harus diperbaiki melalui revolusi mental. Hal ini sejalan dengan pandangan dari Mochtar Lubis,[32] bahwa karakteristik bangsa ini, antara lain: (1) hipokrit atau munafik; lain di mulut dan lain di hati; (2) enggan bertanggung jawab; (3) bermental menerabas, ingin kaya tanpa berusaha dan ingin pintar tanpa belajar; (4) feodalistik; (5) masih percaya tahyul; (6) artistik/menjaga penampilan/bergaya; (7) berwatak lemah sehingga dengan mudah diubah keyakinannya demi kelangsungan hidup, (8) senang bernostalgia/efouria masa lalu; (9) cepat marah; dan (10) tukang lego untuk ditukar dengan yang lain asal dapat uang tunai.

Selanjutnya, organisasi yang memiliki hardware dan software digerakkan melalui kerjasama (kerja bersama-sama) untuk mencapai tujuan dengan menyelesaikan berbagai masalah organisasi dengan pendekatan yang esensial karena menyelesaikan masalah yang esensial dengan melakukan pendekatan instrumental bagaikan membedaki muka yang bopeng.

Secara esensial menurut Adjat Darajat (2017) diperlukan suatu kepemimpinan yang mengembangkan nilai (value) atau berbasis pada nilai-nilai. Inti dari kepemimpinan berbasis pada nilai-nilai ialah bagaimana pemimpin memberikan lingkungan yang kondusif agar anggota organisasi atau pengikut patuh dan menjalankan nilai-nilai organisasi dan memberikan kemudahan bagi anggota organisasi untuk menjalankan nilai-nilai organisasi.

Ilustrasi menarik yang dikemukakan Adjat Darajat berkaitan dengan kepemimpinan yang membangun budaya dan berbasis nilai-nilai misalnya dalam kasus banyaknya pegawai atau anggota organisasi yang membuang sampah atau puntung rokok secara sembarangan.

Seorang pemimpin yang membangun atau berbasis pada nilai-nilai akan menciptakan lingkungan atau ruangan yang kondusif sehingga enggan bagi siapapun untuk membuang sampah/puntung rokok secara sembarangan, dan menyiapkan tong sampah di tempat yang dekat agar semua orang membuang sampah/puntung rokok pada tempat sampah, ini yang dimaksud dengan memberikan kemudahan.

Kepemimpinan yang mengembangkan budaya dan berbasis pada nilai-nilai adalah pemimpin yang memiliki komitmen, nilai dan kultur, serta perbaikan mental perilaku yang kini dikenal dengan konsep revolusi mental.

Datanglah ke kantor pusat BPJS Kesehatan sebagai badan publik yang menyelenggarakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN), di halaman depannya akan ditemukan poster berukuran besar dengan slogan: Revolusi Mental, Dengan Gotong Royong Semua Tertolong.

Bila BPJS Kesehatan berada di front terdepan untuk membangun kepemimpinan yang berbasis nilai-nilai revolusi mental, maka DJSN sebagai stake holders utama dalam penyelenggaraan jaminan sosial melalui budaya organisasi dan perilaku organisasinya sudah semestinya menumbuhkan basis nilai-nilai revolasi mental itu untuk sebuah kemajuan bangsa.

Penutup

Perubahan adalah sebuah keniscayaan begitu juga dengan organisasi yang menjalankan administrasi publik (public administration). Dewan Jaminan Sosial Nasional (DJSN) sebagai organisasi publik yang menjadi stake holders utama dalam penyelenggaraan jaminan sosial nasional tidak bisa tidak harus mengikuti arus perubahan agar tetap eksis sebagai institusi pelayanan publik.

Bila ditinjau dari teori perilaku organisasi yang memiliki elemen-elemen kunci: manusia, struktur organisasi, teknologi, dan lingkungan tempat organisasi tersebut beroperasi, maka organisasi DJSN secara struktur dan manusia dengan segenap perilaku-perilaku individu dan kelompok di dalam organisasi DJSN telah memberikan konstribusi yang cukup berarti bagi bangsa Indonesia dengan meletakkan tonggak sejarah baru perjalanan sejarah bangsa Indonesia ketika DISN bersama pemerintah dan stakeholders lainnya meresmikan berlakunya jaminan sosial di Indonesia pada 1 Januari 2014.

Dengan menganalisis secara mendalam melalui teori perilaku organisasi maka DJSN sebagai institusi pelayanan publik yang merupakan bagian dari pemerintah, atau sebagai state auxiliary organ yang berada di lingkungan eksekutif  mesti memiliki inovasi-inovasi baru di dalam organisasinya dengan menerapkan kepemimpinan yang inovatif dan berbasis pada nilai-nilai.

Kepemimpinan DJSN yang inovatif dan berbasis pada nilai-nilai inilah yang diharapkan dapat menyelesaikan berbagai kendala internal dan ekternal bagi DJSN untuk menunaikan fungsi, tugas dan wewenangnya di dalam penyelenggaraan jaminan sosial. Inovasi dan nilai (value) yang menjadi budaya organisasi ini yang memandu jalannya revolusi mental di Indonesia.

Catatan:

[1]     Lihat Rothwell, Roy, Industrial Inovation: Success, Strategy, Trends In Mark Dodgson and Roy Rothwell, eds, (The Handbook of Industrial Innovations, ch. 4, Bookfield, VT: Edward Elgear, 1994

[2]     Lee. E.W. Magnetism, An Introductory Survey, (by Dover Publications, Inc, 1970).

[3]     Lihat Asropi. Budaya Inovasi dan Reformasi Birokrasi., Jurnal Ilmu Administrasi, Volume V, Nomor 3, September 2008, hal. 246-255.

[4]     Ibid.

[5]     Kelman, Steven., Unleashing Change, A Study of Organizational Renewal in Government, (The Brookings Institution 1775 Massachusetts Avenue, N.W., Washington, D.C. 20036, 2005).

[6]     Caiden, Gerald E., Administrative Reform, (Original published: Cicago: Aldine 1969).

[7]     Osbone, David.,  Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Secto. (Addison-Wesley Publishing Company, 1992).

[8]     Yoo, B. I. In depth country study in the Republic of  Korea – status, trends and prospects to 2010. (FAO, Roma, 2002).

[9]     Robertson R. And R. Ball., Innovation and Improvement in the Delivery of Public Services, The Use of Quality Management within Local Government in Canada, (Public Organization Review, 2 (4), 2002).

[10]   Shenkar, Oded., The Chinese Century: The Rising Chinese Economy and Its Impact on the Global Economy, the Balance of Power, and Your Job. (Pearson Education, 31 Jan 2006).

[11]     Adjat Daradjat (2017) mengutip Robbins, Stephen P,  (1994: 8-9). Dalam Robbins, Stephen P. Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi, edisi 3, (Penerbit Arcan, 1994).

[12]     Robbins, Stephen P., Teori organisasi; Struktur. Design & aplikasi. (Jakarta : ARCAN, 1996).

[13]   Davis K and Newstrom J W., Human behaviour at work: Organizational Behaviour (8th edition), (New York, McGraw Hill., 1989).

[14]     http://www.jamsosindonesia.com/djsn/view/struktur-organisasi_23

[15]     Lihat Situmorang, Chazali H., Wahyu Triono KS (ed)., Dinamika Penyelenggaraan Jaminan Sosial Di Era SJSN., (Depok, Social Security Development Instutute (SSDI), 2016). p. 13-15.

[16]     Ibid, p. 497 – 502.

[17]     Lihat www.jurnalsocialsecurity.com

[18]     Davis T., Maggie C., Neil F., Peter M., & Simon O. 2016. Talent Assessment, A New Strategy for Talent Management. Routledge. New York.

[19]     Silzer, R. & Dowell, B.E. 2010. Strategy Driven Talent Management A Leadership Imperative. John Wiley & Sons. Inc.

[20]     Abdul Madjid & Dian Andayani, Pendidikan Karakter Perspektif Islam (Bandung: PT. Remaja Rosda Karya, 2012), h. 11.

[21]     Ira M. Lapindus, Kamus Umum Bahasa Indonesia (Jakarta Balai Pustaka, 1982), h. 445.

[22]     Soerjono, Soekanto, Kamus Sosiologi (Jakarta: Rajawali Pers, 1993), h. 74.

[23]     Ahmadi, Abu. Ilmu Pendidikan. (Rineka Cipta. Jakarta, 2003).

[24]     Arnold, L & Stern, D.T. What is Medical Professionalism?. In: Stern D.T ed. 2006. Measuring Medical Professionalism. New York, USA: Oxford University Press.

[25]     Max Mckeown, The Truth About Innovation, (Pearson/Prentice Hall, 2008).

[26]     Fagerberg, J. et al, Oxford Handbook of Innovation, (Oxford University Press, 2004).

[27]     Khazanchi. S, Slay. H, Rothenberg. S, Report on “Nurturing Organizational Innovation during Change” (Printing Industry Center at RIT, 2006).

[28]     Faisal Afif, Prof, Dr. H., Spec. Lic., Kepemimpinan Inovasi Stratejikal.

[29]     Coriat. B (2000),Organizational Innovation in European Firms:The end offordism and the rise of the Knowledge Econo my” Oxford University Press.

[30]   Wahyu Utomo, Tri Widodo., Inovasi Harga Mati, (Jakarta, Rajawali Pers/Raja Grafindo Persada, 2017).

[31]     Lihat Robbins. Stephen. P., Coulter. Mary. (2012). Management. Eleventh Edition. Jakarta: England.

[32]     Lihat Mochtar Lubis, Manusia Indonesia, Sebuah Pertanggung jawab, (Jakarta, Yayasan Idayu, 1978).

Click to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

To Top